At Whitman College, the Transnational NGOs workshop brought students together to explore how NGOs work across cultures and borders. The workshop featured three guest speakers who are actively working in the NGO sector to share real-world experiences alongside case studies and discussion. Topics examined ethical partnership, inclusion, and sustainable impact while building a clearer picture of what it means to engage in nonprofit and development work.
Day 1 and 2: Different approaches, like-minded beliefs
On the first and second day of Transnational NGOs, we were introduced to three organizations whose missions reflect different development entry points. The Tandana Foundation frames its work as an intercultural partnership grounded in mutual respect and long-term relationship-building, supporting community priorities such as women’s literacy and leadership, scholarships, water resources, and community health. FarmSahel approaches development through economic freedom, focusing on regenerative agriculture and sustainable permaculture in Burkina Faso, especially by investing in smallholder women farmers and long-term local capacity rather than short-term aid delivery. Shanta Village Partners emphasizes structured, multi-sector community development—education, healthcare, women’s empowerment, livelihoods, and infrastructure—guided by principles like inclusion, equity, transparency, and sustainability across its partner communities .
Despite these different approaches, relationship-based partnership (Tandana), permaculture-driven economic resilience (FarmSahel), and principle-guided village programming (Shanta)—all three organizations converge on a shared belief: Community participation and leadership are not peripheral; they are the mechanism that makes change durable. This matches the course reading on group-level relationships, which highlights that development becomes more legitimate and stable when partnerships are built between the NGO and the community as collective actors, rather than relying too heavily on individual-level ties that can unintentionally create favoritism or internal tension. At the same time, since issues of equity persist in many communities, community-led work must be paired with inclusion and accountability to ensure leadership represents more than just the most powerful voices.
After these first two days, it was clear to see the pathway for successful development work: community leadership built through accountable, collective partnerships.
Day 3: Big challenges, NGOs’ response
The third day of Transnational NGOs shifted from organizational introductions to the practical challenges NGOs face when working with communities and the strategies they use to navigate them. Across cases from The Tandana Foundation and Shanta Village Partners, a central insight emerged: Many of the most persistent challenges do not arise from a lack of goodwill, but from resistance to change, misaligned expectations shaped by the aid sector, political and institutional constraints, and uncertainty within complex local contexts.
In Mali, Tandana’s approach of supporting what communities are already doing – rather than arriving with pre-designed projects – initially generated confusion and skepticism among local authorities accustomed to NGOs delivering visible infrastructure such as wells or schools. This resistance reflected broader expectations created by large development agencies, where short-term relief and handouts can foster dependency and narrow definitions of “impact.” Similar tensions appeared in Tandana’s work on soil degradation, where progress depended not on quick technical fixes, but on patience, experimentation, and trust-building. These cases illustrate a recurring challenge for NGOs: working against dominant aid expectations while still demonstrating credibility, accountability, and meaningful results.
Shanta Village Partners’ case study highlighted a different but closely related set of challenges. Shanta confronted the difficulty of moving beyond charity-based models, building local leadership capacity, sustaining projects after program completion, and adapting to political and security shocks such as the Myanmar coup and the COVID-19 pandemic. Measuring outcomes beyond outputs such as confidence, agency, and long-term resilience also posed ongoing difficulties. Rather than treating these obstacles as isolated problems, Shanta responded by strengthening long-term partnership structures, investing in leadership transitions, refining monitoring systems, and relying on mechanisms, including community banks and shared accountability frameworks, to sustain engagement over time.
Taken together, this day emphasized that NGO challenges are rarely resolved through single interventions. Effective responses require adaptive learning, clear communication, shared responsibility, and institutional flexibility, as well as a long-term commitment to sustainability. This also echoed a key theme from day one – instead of bringing external resources or ready-made solutions, sustainable progress depends on community leadership. As these cases demonstrate, successful NGO practice is less about avoiding challenges altogether, and more about responding to them in ways that preserve legitimacy, resilience, and long-term impact.
Day 4: Inclusion and women’s voices
The fourth day of Transnational NGOs focused on inclusion, with a particular emphasis on why women’s voices matter in development practice. The session moved beyond treating inclusion as a moral principle, and instead framed it as a question of power, process, and effectiveness.
A central idea was that women often function as connectors between global resources and local knowledge. Because they are closely involved in household management, food security, care work, and informal economies, women shape how development approaches are translated into everyday practice. When women are excluded, projects risk missing critical information about community needs and priorities.
We examined why inclusion can be difficult to achieve in practice. Cultural and social norms may discourage women from speaking publicly or taking leadership roles, while institutional structures, such as male-dominated committees, can restrict formal access to decision-making. Economic constraints, including limited mobility or access to capital, narrow further who can participate, and educational barriers like low literacy rates can often undermine confidence in public settings. These external obstacles are frequently compounded by internalized pressures; for example, women deferring to others or agreeing outwardly despite disagreement. In this context, having a “voice” was framed not as speaking alone, but as the convergence of agency, confidence, and real opportunity.
One image discussed in class made these dynamics immediately visible. In the first photograph, a village meeting was attended only by men, and hierarchy operated even within that group: The older men occupied the discussion table, younger men sat behind them, and women were positioned far away – present, but effectively outside of the decision-making realm.
In later photographs, the scene looked different: Women and men sat together, and women were not only included but sometimes helped lead the conversation. Importantly, this shift did not come from staging a direct challenge to authority. It came from reframing women’s participation as peaceful coexistence and collective benefit, helping local men see inclusion as strengthening community development rather than threatening social order. As participation widened, outcomes improved for everyone, and practices such as early marriage began to decline as norms of equality and shared rights took stronger hold.
The session also introduced practical tools NGOs use to make inclusion more than a slogan. Methods such as Participatory Rural Appraisal – which empowers local people to analyze their situation, share knowledge, and plan solutions – women-only pre-meetings, rotational meeting facilitation, and transparency mechanisms can reshape whose priorities set the agenda and whose knowledge counts. Even small design choices—meeting in a circle, ensuring everyone introduces themselves, or deliberately selecting women facilitators—can redistribute influence. Taken together, these practices aim to shift inclusion from symbolic presence to meaningful participation, while also challenging hierarchies that are often reinforced by long-standing (and sometimes colonial) governance patterns.
Importantly, the session emphasized that inclusion must grapple with both external structures and internal community dynamics. A case from Mali illustrated this clearly: Progress on reducing early marriage became possible not through public confrontation, but through sustained dialogue that brought men and community leaders into the process and helped them recognize, on their own terms, the social and health harms linked to the practice. As Fatouma Kouriba reflected, once men understood the consequences, community norms began to shift and early marriage started to stop. The example underscored a central tension in NGO work: Meaningful change requires holding firm to values like gender equity, but it also depends on pacing and strategy. Pushing too aggressively can provoke resistance and undermine trust. Therefore, sustainable inclusion is not women versus men, but a process of community transformation: when men and traditional authorities, who often shape legitimacy and control resources, become partners in change, women’s participation can move beyond symbolic presence to genuinely shaping collective decisions.
Day 5: Leading your own NGO
On the final day of Transnational NGOs, we shifted from analyzing existing organizations to designing our own. The assignment asked us to envision an NGO by drafting a clear mission statement and three additional components—such as vision, approach, values/guiding principles, partners, activities, or intended outcomes. We discussed the importance of aligning all of these with having a mission that defines purpose, a vision naming the long-term change, and values and guiding principles that translate commitments into daily decisions (like listening before acting, partnering rather than delivering, and prioritizing transparency). Rather than starting with projects, we were encouraged to begin with an organization’s approach and principles, then build toward partners, activities, and measurable outcomes. This activity highlighted that effective NGO leadership is ultimately about coherence between what you believe, what you do, and how you do it.
In the last part of the session, we were divided into different sector groups, including education, healthcare, environmental issues, and gender equality. Each group effectively represented a different NGO focus, which made the exercise feel more realistic. Once a sector and core challenge are defined, the organization’s principles and values can’t stay generic. Instead, they must reflect what the NGO prioritizes, what trade-offs it will accept, and what it refuses to compromise. This structure highlighted how NGOs with different emphases may share broad commitments (like respect or sustainability) but still develop distinct guiding principles based on their specific goals, partners, and contexts.
At the close of the workshop, many students expressed their appreciation for the workshop as a whole. Rather than offering abstract theory alone, the sessions consistently connected values, challenges, and practice, giving students space to think seriously about what responsible NGO leadership looks like in real-world contexts. The final reflections highlighted how the course encouraged not only critical analysis of existing NGOs, but also thoughtful self-reflection about ethics, power, and purpose in development work. For many, including myself, the workshop ended not with clear answers, but with sharper questions—and a stronger sense of responsibility about how one might engage in transnational NGO work in the future.
By Ariel He
Español
El taller de Whitman involucró a los estudiantes en la creación y operación eficaz de una ONG global
En Whitman College, el taller sobre ONG Transnacionales reunió a estudiantes para explorar cómo las ONG trabajan a través de culturas y fronteras. El taller contó con la participación de tres ponentes invitados que trabajan activamente en el sector de las ONG para compartir experiencias reales, estudios de caso y debates. Los temas abordaron la colaboración ética, la inclusión y el impacto sostenible, a la vez que se construía una visión más clara de lo que significa participar en el trabajo sin fines de lucro y de desarrollo.
Días 1 y 2: Enfoques diferentes, convicciones afines
Durante el primer y segundo día de ONG Transnacionales, conocimos tres organizaciones cuyas misiones reflejan diferentes puntos de partida para el desarrollo. La Fundación Tandana define su trabajo como una alianza intercultural basada en el respeto mutuo y la construcción de relaciones a largo plazo, que apoya prioridades comunitarias como la alfabetización y el liderazgo de las mujeres, las becas, los recursos hídricos y la salud comunitaria. FarmSahel aborda el desarrollo a través de la libertad económica, centrándose en la agricultura regenerativa y la permacultura sostenible en Burkina Faso, especialmente invirtiendo en las pequeñas agricultoras y en la capacidad local a largo plazo, en lugar de en la prestación de ayuda a corto plazo. Shanta Village Partners prioriza el desarrollo comunitario estructurado y multisectorial (educación, atención médica, empoderamiento de las mujeres, medios de vida e infraestructura), guiado por principios como la inclusión, la equidad, la transparencia y la sostenibilidad en todas sus comunidades asociadas.
A pesar de estos diferentes enfoques —la colaboración basada en las relaciones (Tandana), la resiliencia económica impulsada por la permacultura (FarmSahel) y la programación comunitaria basada en principios (Shanta)—, las tres organizaciones convergen en una convicción compartida: la participación y el liderazgo comunitarios no son secundarios; son el mecanismo que perpetúa el cambio. Esto coincide con la lectura del curso sobre relaciones a nivel de grupo, que destaca que el desarrollo se vuelve más legítimo y estable cuando se construyen alianzas entre la ONG y la comunidad como actores colectivos, en lugar de depender demasiado de vínculos individuales que pueden generar involuntariamente favoritismo o tensión interna. Al mismo tiempo, dado que persisten problemas de equidad en muchas comunidades, el trabajo comunitario debe ir acompañado de inclusión y rendición de cuentas para garantizar que el liderazgo represente a más que solo las voces más influyentes.
Después de estos dos primeros días, quedó claro el camino para un trabajo de desarrollo exitoso: el liderazgo comunitario construido a través de alianzas colectivas y responsables.
Día 3: Grandes desafíos, respuesta de las ONG
El tercer día de ONG Transnacionales se centró en los desafíos prácticos que enfrentan las ONG al trabajar con comunidades y las estrategias que utilizan para abordarlos. A través de los casos de la Fundación Tandana y Shanta Village Partners, surgió una idea central: muchos de los desafíos más persistentes no surgen de la falta de buena voluntad, sino de la resistencia al cambio, expectativas desalineadas moldeadas por el sector humanitario, limitaciones políticas e institucionales, e incertidumbre en contextos locales complejos.
En Mali, el enfoque de Tandana de apoyar lo que las comunidades ya están haciendo, en lugar de presentar proyectos prediseñados, generó inicialmente confusión y escepticismo entre las autoridades locales, acostumbradas a que las ONG proporcionen infraestructura visible, como pozos o escuelas. Esta resistencia reflejó expectativas más amplias creadas por las grandes agencias de desarrollo, donde la ayuda y las ayudas a corto plazo pueden fomentar la dependencia y limitar las definiciones de “impacto”. Tensiones similares surgieron en el trabajo de Tandana sobre la degradación del suelo, donde el progreso no dependía de soluciones técnicas rápidas, sino de la paciencia, la experimentación y el fomento de la confianza. Estos casos ilustran un desafío recurrente para las ONG: trabajar contra las expectativas dominantes de ayuda y al mismo tiempo demostrar credibilidad, responsabilidad y resultados significativos.
El estudio de caso de Shanta Village Partners destacó un conjunto de desafíos diferentes, pero estrechamente relacionados. Shanta enfrentó la dificultad de ir más allá de los modelos basados en la caridad, desarrollar la capacidad de liderazgo local, sostener los proyectos tras la finalización del programa y adaptarse a crisis políticas y de seguridad como el golpe de Estado en Myanmar y la pandemia de COVID-19. Medir los resultados más allá de los productos, como la confianza, la iniciativa y la resiliencia a largo plazo, también planteó dificultades constantes. En lugar de tratar estos obstáculos como problemas aislados, Shanta respondió fortaleciendo las estructuras de colaboración a largo plazo, invirtiendo en transiciones de liderazgo, perfeccionando los sistemas de seguimiento y recurriendo a mecanismos, como los bancos comunitarios y los marcos de rendición de cuentas compartida, para mantener la colaboración a lo largo del tiempo.
En conjunto, esta jornada puso de relieve que los desafíos de las ONG rara vez se resuelven mediante intervenciones individuales. Las respuestas eficaces requieren aprendizaje adaptativo, comunicación clara, responsabilidad compartida y flexibilidad institucional, así como un compromiso a largo plazo con la sostenibilidad. Esto también reflejó un tema clave desde el primer día: en lugar de aportar recursos externos o soluciones prefabricadas, el progreso sostenible depende del liderazgo comunitario. Como demuestran estos casos, la práctica exitosa de las ONG consiste menos en evitar los desafíos por completo y más en responder a ellos de maneras que preserven la legitimidad, la resiliencia y el impacto a largo plazo.
Día 4: Inclusión y la voz de las mujeres
El cuarto día de ONG Transnacionales se centró en la inclusión, con especial énfasis en la importancia de la voz de las mujeres en la práctica del desarrollo. La sesión fue más allá de tratar la inclusión como un principio moral, enfocándola en una cuestión de poder, proceso y eficacia.
Una idea central fue que las mujeres a menudo funcionan como conectores entre los recursos globales y el conocimiento local. Al estar estrechamente involucradas en la gestión del hogar, la seguridad alimentaria, el trabajo de cuidados y las economías informales, las mujeres influyen en cómo los enfoques de desarrollo se traducen en la práctica cotidiana. Cuando se excluye a las mujeres, los proyectos corren el riesgo de perder información crucial sobre las necesidades y prioridades de la comunidad.
Examinamos por qué la inclusión puede ser difícil de lograr en la práctica. Las normas culturales y sociales pueden disuadir a las mujeres de hablar en público o asumir roles de liderazgo, mientras que las estructuras institucionales, como los comités dominados por hombres, pueden restringir el acceso formal a la toma de decisiones. Las limitaciones económicas, como la movilidad o el acceso al capital limitados, limitan aún más la participación, y las barreras educativas, como las bajas tasas de alfabetización, a menudo pueden socavar la confianza en los entornos públicos. Estos obstáculos externos a menudo se ven agravados por presiones internalizadas. Por ejemplo, las mujeres que se sometían a otros o que mostraban su acuerdo a pesar del desacuerdo. En este contexto, tener “voz” se enmarcaba no como hablar solo, sino como la convergencia de iniciativa, confianza y oportunidad real.
Una imagen discutida en clase hizo visibles estas dinámicas de inmediato. En la primera fotografía, solo hombres asistían a una reunión de la communidad, y la jerarquía operaba incluso dentro de ese grupo: los hombres mayores ocupaban la mesa de discusión, los hombres más jóvenes se sentaban detrás de ellos y las mujeres se ubicaban lejos, presentes, pero efectivamente fuera del ámbito de la toma de decisiones.
En fotografías posteriores, la escena se veía diferente: mujeres y hombres se sentaban juntos, y las mujeres no solo estaban incluidas, sino que a veces ayudaban a dirigir la conversación. Es importante destacar que este cambio no provino de un desafío directo a la autoridad. Provino de replantear la participación de las mujeres como una coexistencia pacífica y un beneficio colectivo, ayudando a los hombres locales a ver la inclusión como un fortalecimiento del desarrollo comunitario en lugar de una amenaza al orden social. A medida que se amplió la participación, los resultados mejoraron para todos, y prácticas como el matrimonio precoz comenzaron a declinar a medida que las normas de igualdad y derechos compartidos se afianzaron.
Una imagen discutida en clase hizo visibles estas dinámicas de inmediato. En la primera fotografía, solo hombres asistían a una reunión de la communidad, y la jerarquía operaba incluso dentro de ese grupo: los hombres mayores ocupaban la mesa de discusión, los hombres más jóvenes se sentaban detrás de ellos y las mujeres se ubicaban lejos, presentes, pero efectivamente fuera del ámbito de la toma de decisiones. En fotografías posteriores, la escena se veía diferente: mujeres y hombres se sentaban juntos, y las mujeres no solo estaban incluidas, sino que a veces ayudaban a dirigir la conversación. Es importante destacar que este cambio no provino de un desafío directo a la autoridad. Provino de replantear la participación de las mujeres como una coexistencia pacífica y un beneficio colectivo, ayudando a los hombres locales a ver la inclusión como un fortalecimiento del desarrollo comunitario en lugar de una amenaza al orden social. A medida que se amplió la participación, los resultados mejoraron para todos, y prácticas como el matrimonio precoz comenzaron a declinar a medida que las normas de igualdad y derechos compartidos se afianzaron.
La sesión también presentó herramientas prácticas que las ONG utilizan para que la inclusión sea más que un simple eslogan. Métodos como el Diagnóstico Rural Participativo —que empodera a la población local para analizar su situación, compartir conocimientos y planificar soluciones—, las reuniones previas solo para mujeres, la facilitación rotatoria de reuniones y los mecanismos de transparencia pueden redefinir qué prioridades marcan la agenda y qué conocimientos son importantes. Incluso pequeñas decisiones de diseño —reunirse en círculo, asegurarse de que todos se presenten o seleccionar deliberadamente mujeres como facilitadoras— pueden redistribuir la influencia. En conjunto, estas prácticas buscan transformar la inclusión de una presencia simbólica a una participación significativa, a la vez que desafían las jerarquías que a menudo se ven reforzadas por patrones de gobernanza arraigados (y a veces coloniales).
Es importante destacar que la sesión enfatizó que la inclusión debe abordar tanto las estructuras externas como las dinámicas internas de la comunidad. Un caso de Malí lo ilustró claramente: el progreso en la reducción del matrimonio precoz fue posible no mediante la confrontación pública, sino mediante un diálogo sostenido que involucró a hombres y líderes comunitarios en el proceso y les ayudó a reconocer, en sus propios términos, los daños sociales y para la salud asociados a esta práctica. Como reflexionó Fatouma Kouriba, una vez que los hombres comprendieron las consecuencias, las normas comunitarias comenzaron a cambiar y el matrimonio precoz empezó a desaparecer. El ejemplo subrayó una tensión central en el trabajo de las ONG: un cambio significativo requiere aferrarse a valores como la equidad de género, pero también depende del ritmo y la estrategia. Presionar con demasiada agresividad puede generar resistencia y socavar la confianza. Por lo tanto, la inclusión sostenible no se trata de mujeres contra hombres, sino de un proceso de transformación comunitaria: cuando los hombres y las autoridades tradicionales, quienes a menudo moldean la legitimidad y controlan los recursos, se convierten en socios del cambio, la participación de las mujeres puede ir más allá de la presencia simbólica y convertirse en una auténtica influencia en las decisiones colectivas.
Día 5: Liderando tu propia ONG
En el último día de ONG Transnacionales, pasamos del análisis de organizaciones existentes al diseño de la nuestra. La tarea nos pidió visualizar una ONG mediante la redacción de una declaración de misión clara y tres componentes adicionales: visión, enfoque, valores/principios rectores, socios, actividades y resultados esperados. Hablamos de la importancia de alinear todo esto con una misión que defina el propósito, una visión que defina el cambio a largo plazo y valores y principios rectores que traduzcan los compromisos en decisiones diarias (como escuchar antes de actuar, asociarse en lugar de cumplir y priorizar la transparencia). En lugar de empezar con proyectos, se nos animó a empezar con el enfoque y los principios de la organización, y luego avanzar hacia socios, actividades y resultados medibles. Esta actividad destacó que el liderazgo eficaz de una ONG se basa, en última instancia, en la coherencia entre lo que se cree, lo que se hace y cómo se hace.
En la última parte de la sesión, nos dividimos en diferentes grupos sectoriales, incluyendo educación, salud, temas ambientales e igualdad de género. Cada grupo representó eficazmente el enfoque diferente de una ONG, lo que hizo que el ejercicio pareciera más realista. Una vez definidos un sector y un desafío central, los principios y valores de la organización no pueden ser genéricos. En cambio, deben reflejar las prioridades de la ONG, las concesiones que aceptará y las que se niega a ceder. Esta estructura destacó cómo las ONG con diferentes enfoques pueden compartir compromisos generales (como el respeto o la sostenibilidad), pero aun así desarrollar principios rectores distintivos basados en sus objetivos, socios y contextos específicos.
Al finalizar el taller, muchos estudiantes expresaron su agradecimiento por el taller en su conjunto. En lugar de ofrecer únicamente teoría abstracta, las sesiones conectaron consistentemente valores, desafíos y práctica, brindando a los estudiantes espacio para reflexionar seriamente sobre cómo se ve el liderazgo responsable de las ONG en contextos reales. Las reflexiones finales destacaron cómo el curso fomentó no solo el análisis crítico de las ONG existentes, sino también una profunda autorreflexión sobre la ética, el poder y el propósito en el trabajo de desarrollo. Para muchos, incluyéndome a mí, el taller no terminó con respuestas claras, sino con preguntas más agudas y un mayor sentido de responsabilidad sobre cómo se podría participar en el trabajo de las ONG transnacionales en el futuro.
Por Ariel He
Français
L’atelier de Whitman engage la communauté étudiante à apprendre comment lancer et faire fonctionner efficacement une ONG internationale
Au Whitman College, l’atelier Transnational NGOs a réuni des personnes du public étudiant afin d’explorer la manière dont les ONG travaillent à travers les cultures et les frontières. L’atelier a accueilli trois personnes invitées, actuellement engagées dans le secteur associatif, qui ont partagé des expériences de terrain en dialogue avec des études de cas et des discussions. Les thèmes abordés portaient sur le partenariat éthique, l’inclusion et l’impact durable, afin de mieux comprendre ce que signifie s’impliquer dans le secteur non lucratif et le développement.
Jour 1 et 2 : Des approches différentes, des convictions communes
Lors des premier et deuxième jours de Transnational NGOs, nous avons découvert trois organisations dont les missions reflètent des points d’entrée distincts dans le développement. La Tandana Foundation présente son travail comme un partenariat interculturel fondé sur le respect mutuel et la construction de relations sur le long terme, en soutenant des priorités communautaires telles que l’alphabétisation et le leadership des femmes, les bourses d’études, la gestion des ressources en eau et la santé communautaire. FarmSahel aborde le développement par le prisme de la liberté économique, en mettant l’accent sur l’agriculture régénératrice et la permaculture durable au Burkina Faso, notamment en investissant dans les petites exploitantes agricoles, et en privilégiant le renforcement des capacités locales sur le long terme plutôt que la distribution d’aides de court terme. Shanta Village Partners met l’accent sur un développement communautaire structuré et multisectoriel — éducation, santé, autonomisation des femmes, moyens de subsistance et infrastructures — guidé par des principes tels que l’inclusion, l’équité, la transparence et la durabilité dans ses communautés partenaires.
Malgré ces approches différentes — partenariat relationnel (Tandana), résilience économique portée par la permaculture (FarmSahel), et programmation villageoise guidée par des principes (Shanta) — les trois organisations convergent vers une conviction commune : la participation et le leadership communautaires ne sont pas périphériques ; ils constituent le mécanisme qui rend le changement durable. Cela rejoint la lecture du cours sur les relations au niveau des groupes, qui souligne que le développement gagne en légitimité et en stabilité lorsque les partenariats se construisent entre l’ONG et la communauté en tant qu’acteurs collectifs, plutôt que de dépendre excessivement de liens individuels susceptibles de créer involontairement du favoritisme ou des tensions internes. Dans le même temps, puisque les inégalités persistent dans de nombreuses communautés, le travail dirigé par la communauté doit être accompagné d’inclusion et de redevabilité afin que le leadership ne reflète pas uniquement les voix les plus puissantes.
Après ces deux premiers jours, il devenait clair de voir la trajectoire d’un développement réussi : un leadership communautaire construit grâce à des partenariats collectifs et responsables.
Jour 3 : Grands défis, réponses des ONG
Le troisième jour de Transnational NGOs a déplacé l’attention des présentations organisationnelles vers les défis concrets auxquels les ONG font face lorsqu’elles travaillent avec des communautés, et vers les stratégies utilisées pour les surmonter. À travers des cas issus de la Tandana Foundation et de Shanta Village Partners, une idée centrale s’est imposée : nombre des défis les plus persistants ne naissent pas d’un manque de bonne volonté, mais plutôt de résistances au changement, d’attentes mal alignées façonnées par le secteur de l’aide, de contraintes politiques et institutionnelles, et d’incertitudes propres à des contextes locaux complexes.
Au Mali, l’approche de Tandana — soutenir ce que les communautés font déjà plutôt que d’arriver avec des projets prédéfinis — a d’abord suscité confusion et scepticisme de la part des autorités locales, habituées à voir les ONG livrer des infrastructures visibles telles que des puits ou des écoles. Cette résistance reflétait des attentes plus larges créées par les grandes agences de développement, où l’aide de court terme et les distributions peuvent favoriser la dépendance et réduire la définition de « l’impact ». Des tensions similaires sont apparues dans le travail de Tandana sur la dégradation des sols : les progrès dépendaient non pas de solutions techniques rapides, mais de patience, d’expérimentation et de construction de la confiance. Ces cas illustrent un défi récurrent pour les ONG : aller à contre-courant des attentes dominantes de l’aide tout en démontrant crédibilité, redevabilité et résultats significatifs.
L’étude de cas de Shanta Village Partners a mis en lumière un autre ensemble de difficultés, différentes mais étroitement liées. Shanta a dû faire face à la complexité de dépasser des modèles fondés sur la charité, de développer les capacités de leadership local, de soutenir les projets après la fin des programmes, et de s’adapter à des chocs politiques et sécuritaires tels que le coup d’État au Myanmar et la pandémie de COVID-19. Mesurer des résultats au-delà des « outputs », comme la confiance, l’agentivité et la résilience à long terme, posait également des difficultés constantes. Plutôt que de traiter ces obstacles comme des problèmes isolés, Shanta y a répondu en renforçant des structures de partenariat sur le long terme, en investissant dans les transitions de leadership, en affinant ses systèmes de suivi-évaluation, et en s’appuyant sur des mécanismes — notamment des banques communautaires et des cadres de redevabilité partagée — pour maintenir l’engagement dans le temps.
Pris ensemble, ce jour a montré que les défis des ONG se résolvent rarement par une intervention unique. Les réponses efficaces exigent apprentissage adaptatif, communication claire, responsabilité partagée et flexibilité institutionnelle, ainsi qu’un engagement durable en faveur de la pérennité. Cela faisait aussi écho à un thème clé du premier jour : plutôt que d’apporter des ressources externes ou des solutions prêtes à l’emploi, le progrès durable dépend du leadership communautaire. Comme le montrent ces cas, la réussite d’une ONG tient moins à l’évitement des difficultés qu’à la capacité d’y répondre de manière à préserver légitimité, résilience et impact à long terme.
Jour 4 : Inclusion et voix des femmes
Le quatrième jour de Transnational NGOs était consacré à l’inclusion, avec un accent particulier sur les raisons pour lesquelles les voix des femmes comptent dans les pratiques de développement. La session est allée au-delà de l’inclusion comme simple principe moral, pour la présenter comme une question de pouvoir, de processus et d’efficacité.
Une idée centrale était que les femmes jouent souvent un rôle de passerelles entre les ressources globales et les savoirs locaux. Parce qu’elles sont étroitement impliquées dans la gestion du foyer, la sécurité alimentaire, le travail du care et les économies informelles, elles façonnent la manière dont les approches de développement se traduisent dans la vie quotidienne. Lorsque les femmes sont exclues, les projets risquent de manquer des informations cruciales sur les besoins et les priorités de la communauté.
Nous avons analysé pourquoi l’inclusion peut être difficile à réaliser dans la pratique. Les normes sociales et culturelles peuvent décourager les femmes de prendre la parole en public ou d’assumer des rôles de leadership, tandis que des structures institutionnelles — comme des comités dominés par des hommes — peuvent restreindre l’accès formel à la décision. Des contraintes économiques, notamment la mobilité limitée ou l’accès restreint au capital, réduisent encore le nombre de personnes pouvant participer, et des obstacles éducatifs, comme de faibles taux d’alphabétisation, peuvent miner la confiance dans les espaces publics. À ces obstacles externes s’ajoutent souvent des pressions intériorisées : par exemple, des femmes qui s’effacent devant d’autres ou qui acquiescent en apparence malgré un désaccord. Dans ce contexte, avoir une « voix » était défini non pas comme parler seule, mais comme la convergence entre agentivité, confiance et réelle possibilité d’agir.
Une image discutée en classe rendait ces dynamiques immédiatement visibles. Sur la première photographie, une réunion villageoise n’était fréquentée que par des hommes, et la hiérarchie opérait même au sein de ce groupe : les personnes les plus âgées occupaient la table de discussion, des personnes plus jeunes étaient assises derrière, et les femmes étaient placées loin — présentes, mais pratiquement exclues de l’espace décisionnel.
Sur des photographies ultérieures, la scène avait changé : femmes et hommes étaient assis ensemble, et les femmes n’étaient pas seulement incluses, elles contribuaient parfois à diriger la conversation. Fait important, ce changement ne venait pas d’une confrontation directe avec l’autorité. Il provenait d’un recadrage de la participation des femmes comme une coexistence pacifique et un bénéfice collectif, aidant une partie des hommes du village à voir l’inclusion comme un renforcement du développement communautaire plutôt qu’une menace pour l’ordre social. À mesure que la participation s’élargissait, les résultats s’amélioraient pour tout le monde, et des pratiques comme le mariage précoce commençaient à reculer, car des normes d’égalité et de droits partagés s’enracinaient davantage.
La session a aussi présenté des outils concrets utilisés par les ONG pour faire de l’inclusion autre chose qu’un slogan. Des méthodes telles que l’évaluation rurale participative (Participatory Rural Appraisal), qui permet aux populations locales d’analyser leur situation, de partager leurs connaissances et de planifier des solutions, ainsi que des réunions préparatoires réservées aux femmes, la facilitation tournante des réunions et des mécanismes de transparence, peuvent modifier qui fixe l’agenda et quels savoirs sont reconnus. Même de petits choix de conception — se réunir en cercle, s’assurer que chaque personne se présente, ou sélectionner délibérément des facilitatrices — peuvent redistribuer l’influence. Ensemble, ces pratiques visent à faire passer l’inclusion d’une présence symbolique à une participation significative, tout en remettant en question des hiérarchies souvent renforcées par des schémas de gouvernance anciens (et parfois coloniaux).
Enfin, la session a insisté sur le fait que l’inclusion doit affronter à la fois des structures externes et des dynamiques internes aux communautés. Un cas au Mali l’a montré clairement : les progrès pour réduire le mariage précoce sont devenus possibles non pas par une confrontation publique, mais grâce à un dialogue soutenu qui a intégré les hommes et les responsables communautaires au processus, et les a amenés à reconnaître, selon leurs propres termes, les effets sociaux et sanitaires néfastes de cette pratique. Comme l’a exprimé Fatouma Kouriba, une fois que les hommes ont compris les conséquences, les normes communautaires ont commencé à changer et le mariage précoce a commencé à s’arrêter. L’exemple a mis en évidence une tension centrale du travail des ONG : un changement porteur de sens exige de rester ferme sur des valeurs comme l’égalité de genre, mais il dépend aussi du rythme et de la stratégie. Aller trop vite peut provoquer de la résistance et affaiblir la confiance. Ainsi, une inclusion durable n’oppose pas femmes et hommes ; c’est un processus de transformation communautaire : lorsque les hommes et les autorités traditionnelles, qui façonnent souvent la légitimité et contrôlent les ressources, deviennent des partenaires du changement, la participation des femmes peut dépasser la simple symbolique et réellement orienter les décisions collectives.
Jour 5 : Diriger sa propre ONG
Lors du dernier jour de Transnational NGOs, nous sommes passés de l’analyse d’organisations existantes à la conception des nôtres. Le devoir consistait à imaginer une ONG en rédigeant une mission claire et trois composantes supplémentaires — par exemple la vision, l’approche, les valeurs/principes directeurs, les partenaires, les activités ou les résultats attendus. Nous avons discuté de l’importance d’aligner ces éléments sur une mission qui définit le but, une vision qui nomme le changement à long terme, et des valeurs et principes directeurs qui traduisent les engagements en décisions quotidiennes (comme écouter avant d’agir, privilégier le partenariat plutôt que la prestation, et donner la priorité à la transparence). Plutôt que de commencer par des projets, nous étions encouragés à partir d’abord de l’approche et des principes d’une organisation, puis à construire ensuite les partenaires, les activités et des résultats mesurables. L’exercice a montré que le leadership associatif repose, au fond, sur la cohérence entre ce que l’on croit, ce que l’on fait et la manière dont on le fait.
Dans la dernière partie de la session, nous avons été répartis en groupes sectoriels — éducation, santé, environnement, égalité de genre — chacun représentant un domaine d’action distinct, rendant l’exercice plus réaliste. Une fois le secteur et le défi central définis, les principes et les valeurs ne pouvaient plus rester génériques. Ils devaient refléter ce que l’ONG priorise, quels compromis elle accepte, et ce sur quoi elle refuse de transiger. Cette structure a montré que des ONG aux priorités différentes peuvent partager de grands engagements (comme le respect ou la durabilité), tout en élaborant des principes directeurs distincts selon leurs objectifs, leurs partenaires et leurs contextes.
À la clôture de l’atelier, de nombreuses personnes du public étudiant ont exprimé leur appréciation de l’ensemble du programme. Plutôt que de proposer une théorie abstraite, les sessions reliaient systématiquement valeurs, défis et pratique, offrant un espace pour réfléchir sérieusement à ce qu’implique un leadership associatif responsable dans des contextes réels. Les réflexions finales ont souligné que le cours encourageait non seulement une analyse critique des ONG existantes, mais aussi une introspection sur l’éthique, le pouvoir et le sens du travail de développement. Pour beaucoup, moi y compris, l’atelier s’est terminé non pas avec des réponses définitives, mais avec des questions plus aiguisées — et un sens accru de la responsabilité quant à la manière de s’engager, à l’avenir, dans le travail des ONG transnationales.
Par Ariel He